詐欺と戦う、投資好き

私が発見したサイバーセキュリティに関する情報を報告するブログで、株式投資について調べた情報についても書くブログです。

株式会社りそなホールディングス

当グループ

経営方針、

経営環境

及び

対処すべき課題

等は

以下のとおりであります。


なお、

記載事項のうち

将来に関するものは、

有価証券報告書

提出日

現在において

判断したものであります。




(1)経営方針


当グループは、

以下の経営理念の下、

地域のお客さまを

重視する姿勢

徹底することにより、

地域社会から

信頼され、

株主の皆さま

市場からの評価

得られる

金融サービスグループ

目指す

とともに、

グループ

更なる飛躍

向けた

改革

邁進し、

企業価値

最大化

目指してまいります。





<りそなグループ経営理念>


りそなグループは、

創造性

に富んだ

金融サービス企業

目指し、

お客さま

信頼

に応えます。

変革

に挑戦します。

透明な経営

に努めます。

地域社会

ともに発展します。




(2)経営環境


(経営環境)


我が国においては、

人口減少

高齢化

進展や

急速な

デジタル化、

お客さま

行動多様化

継続

など、

不可逆的

社会構造

変化が

加速しています。


また、

マイナス金利政策

長期化

に加え、

新型コロナウイルス感染症

影響は

世界経済

にまで

拡大し、

日本においても

移動制限による

消費活動

停滞、

社会的制限

による

生産活動

停止

等、

景気動向

大きな影響を

及ぼしています。




新型コロナウイルス感染症

拡大による影響)


雇用の悪化

グローバル全体での

需要

落ち込み、

それに伴った

幅広い業種

への

影響

加味した

与信費用の増加

総合的

考慮し、

2021年

3月期

は、

フィービジネス

減速、

与信費用増加

ダウンサイド

を中心に

一定の影響

勘案した計画

としております。


また、

危機

契機とした

お客さま

認識変化

将来設計見直し

備え

に対する

意識の高まり

「デジタル活用

に対する

意識の高まり」

をうけ、

事業

資産承継、

資産形成

サポート、

コミットメントライン

設定、

非対面取引、

キャッシュレス決済、

SME

✳️

=中小企業

IT化支援

ビジネス機会

増加

が展望できる

と考えております。





2020年3月期(実績)への影響


🟡法人


所要資金

前倒し

調達ニーズ

から、

貸出金

及び

コミットメントライン

✳️

銀行との融資契約

で決めた条件を

クリアした場合にのみ

融資に関するサービスを

銀行から受けられる

という意味。

融資契約条件

ということかと


貸出付随

ソリューション収益

増加



対面営業

制約、

市場不透明感

から、

不動産、

M&A案件

後ずれ

増加


小売り、

観光、

飲食、

宿泊業

等で、

与信費用

認識



🟡個人


対面営業

制約、

先行き不透明感

から、

金融商品

販売

低調



既存のお客さまは

バランスファンド

(投信をやるなら

分散投資

そういうハナシて納得する人は、

投信の中の構成銘柄を

複数もって

取っ替え引っ替え。


コレを可能にする投信のこと。)

保有比率

高く、

丁寧

情報提供

努める中、

冷静に

ご対応頂いている

お客さまが多い



グループアプリ経由

口座開設

前年比

倍増

する等、

非対面取引

拡大


金融市場混乱

に伴う

有価証券

一部売却、

減損発生






2021年3月期(計画)



🟡法人


業況

資金繰り

実態把握

努め、

休日対応

含めた

きめ細かで、

迅速

柔軟

支援体制

継続



資金繰り

に係る

旺盛

資金需要

から、

貸出残高

計画

上回って

推移。


引き続き、

コミットメントライン

強い引き合い



不動産、

M&A

は、

低調

案件進捗

状況

継続。


与信費用

は、

現時点で、

大口

貸倒発生

なし




🟡個人


金融商品

販売

は、

前期末

同様

状況で

低調

滑り出し



モデルルーム

閉鎖影響

から

住宅ローン

事前審査

件数

減少




🟡市場


保守的

運用

継続しつつ、

マーケット環境

捉えて

売買益

積上げ





(3)中期的な経営戦略及び優先的な対処すべき課題


(前中期経営計画の振り返り)


前中期経営計画

では、

基本戦略として

3つ

オムニ戦略

掲げ、

次世代リテール金融サービスモデル

構築

と、

収益

コスト

構造改革

取り組んで

まいりました。



想定を超える

厳しい外部環境

の下、

PL

に係る

KPIは

未達

となりましたが、

金利

減少

フィー収益

増加

経費削減

カバーする、

収益

コスト

構造改革

には、

一定の進展が

あったものと

認識しております。


具体的には、

質にこだわった

貸出運営

下、

利ざや

低下幅

計画以上

縮小しました。



また、


ストック型フィービジネス

拡大し、

デジタル化

通じて

人員スリム化

当初計画を

上回る水準

達成しました。



ビジネス展開としては、

グループアプリ、

りそなアカデミー、

りそなキャッシュレス・プラットフォーム、

KMFG

関西みらいフィナンシャルグループ)創設

など、

新たな

取り組み

着実に

進展しております。


一方で、

マネタイズに向けて

これを

更に

加速して

いかなければならない

考えております。




(経営の方向性)


上述

環境

状況

変化が

中長期的にも

予想され、

また

想定外

事態

発生する

中において、

当グループでは、

「リテールNo.1」

徹底的にこだわり、

首都圏

関西圏

における

有人拠点網

や、

法人・個人

お客さま基盤、

フルライン

信託機能

といった

りそなの強み

活かしつつ、

従来型

ビジネスモデル

時代の変化

適合させて

まいります。


また、

中長期的には

持続可能な社会

への

貢献

自らの持続的な成長

の両立

目指すことが

不可欠である

と考え、

その

目指す姿の実現に向けて、

2020年

5月

に、

2022年度まで

新たな計画期間

とする

中期経営計画

(以下「本計画」という。)

を公表いたしました。





(新中期経営計画について)


当グループでは、

中長期的

環境変化、

お客さまの行動多様化

継続

踏まえ、

従来型

ビジネスモデル

時代の変化へ

適合させることを、

重要な経営課題

として

認識しております。


これらの

課題の

克服に向けて、

「お客さまの喜び

りそなの喜び」

という

基本姿勢

貫き、

以下の戦略に

基づく


取り組み

加速する

とともに、

「リテールNo.1」

サービスグループ

目指して、

企業価値

最大化

努めてまいります。



①基本方針


レゾナンス・モデル

確立

とは、

お客さま

こまりごと

社会課題

起点に、

従来の

銀行

常識

枠組み

にとらわれることなく、

新しい発想、

幅広いつながり

育む

様々な

「共鳴」

を通じて、

時代の変化

適合し、

お客さまに

新たな価値

提供することです。


レゾナンス・モデル

従業員

一人ひとり

意識・行動する

据え、

本計画

実現してまいります。




(ア)お客さまのこまりごと・社会課題を起点


当グループ

事業活動

すべて

を、

お客さま

漠然と抱える

こまりごと

社会課題

起点に

とらえなおす



「何に」こまっているか

だけでなく、

「なぜ」

こだわり、

どのように

解消するか

考え続ける




ライフスタイル

ライフサイクル・イベント

日常の変化

をベースに、

部分的な「点」から、

連続的な「線」として

お客さま

との

関係

とらえなおし、

金融に

とどまらない

多様なサービス

提供する



(イ)

新しい発想、

幅広いつながりが育む様々な「共鳴」


デジタル化加速

社会構造変化

踏まえ、

従来型ビジネスモデル

3つのドライバー

(※)

融合させることで、

ビジネスモデル

経営基盤

時代の変化

適合させる



時代の変化スピード

想定以上

早い

ことを意識し、

これまでにない

スピードで

戦略・施策

実現させるため

仕組み、

組織、

人財、

方法

考える


(※)3つのドライバー


当グループが

リテールに

フォーカスし、

長年

培ってきた

お客さまとの揺るぎないリレーション

基軸に、

「デジタル&データ」

「デザイン思考」

「オープン」

ドライバーとして、

ビジネスモデル

経営基盤

次世代化して

まいります




②ビジネス領域


伝統的

間接金融業務

(信託+商業銀行)

徹底的に

“差別化”する

「深掘」

と、

“脱・銀行”

向けた

新たな発想

取り組む

新規ビジネス

への

「挑戦」

を通じて、

中長期的

次世代

リテールサービス

提供する

グループ

へと

進化を遂げる

とともに、

収益構造改革

実現してまいります。




(ア)深掘


当グループ

特質的強み

である

リテール営業

基盤、

高度

信託機能

最大限

活かした

「承継分野」、

前中計

において

先鋭的

取り組んできた

オムニ戦略

「さらなる進化」

に注力する




関西みらいフィナンシャルグループ

営業基盤

である

関西全域

において、

当グループ

強みある機能

サービス

展開し、

グループシナジー

追求する



🟡資産・事業承継


超高齢化

進展

により

高まる

資産・事業承継

関する

想い

に、

当グループ

有する

信託

不動産機能

提供

応えていく



多くの想いを

実現するため、

資産

事業承継分野

経営資源

集中し、

リテール基盤

から

得られる

情報

最大限

活用する




🟡資産形成(AUM)


人生100年時代

備える

資産形成

関する

想い

に、

お客さま

一人ひとり

安心

信頼感のある

最適

コンサルティング

応えていく



コンサルティング営業

担う

人財

質を→強化し、

合わせて、

長期安定

目指す

運用力

高めるため、

運用分野

経営資源

投入する




🟡中小企業貸出・国際

個人向けローン


社会構造変化

への

対応

想定外

事態

での

資金調達、

事業

成長

のための

海外展開

等へ

想いに、

課題発見型営業スタイル

による

多様

ソリューション

提供

で応えていく



多岐にわたる

ソリューション

取り扱う

高度人財

育成

と、

業務改革

通じた

営業活動時間

最大化

取り組む




🟡オムニチャネル


⭕️決済


デジタル化

進展

に伴う

豊かな生活

事業の生産性向上

への

想いに、

利便性

有用性

高めた

新たな

体験の提供で

応えていく



展開

スピード→加速

経済圏の拡大

のため、

デジタル分野

経営資源

投入し、

時代

変化

素早く対応する






(イ)挑戦

(オープン・イノベーション



新しい発想

と、

幅広いつながり

を通じて、

お客さま

社会

に対して

新たな価値

提供する

とともに、

当グループ

としての

ビジネス

幅を広げ、

収益機会

多様化を目指す





お客さまのこまりごと

社会課題

起点に、

他金融機関

異業種

外部人材

地域

とのつながり」、

銀行業

高度化

会社の枠組み」

組織横断

専担チーム

「クロス・ファンクショナル・チーム」

活用し、

当グループ

優位性

発揮できる

新規ビジネス

創造

に取り組む



③基盤の再構築


ビジネス

「深掘」

「挑戦」

実現

には、

リテール

内在する

高コスト体質

打破し、

経営資源

適正に配分すること

必要不可欠です。



3つのドライバー

軸に、

ビジネスモデル

経営基盤

再構築し、

営業力↓→強化

生産性→向上

取り組んでまいります。





(ア)人財


多様性

専門性

重視した

人財ポートフォリオ

への

変革

(複線型人事制度の導入:

専門人財の育成採用、

全員コンサルティング営業に向けた

オムニ・アドバイザー育成

リカレント教育




・デジタル・IT人財

1,000名

体制





(イ)業務プロセス


業務プロセスの

断捨離、

発想の転換

デジタル化による

再構築

営業店業務、

法人・融資業務)


・これまでのりそな

成長

事務面から支えた

10,000名を超える

人財

ミッション

変更

⇒全員

コンサルティング体制へ



生産性向上

通じた

事務コストの低減






(ウ)営業スタイル


3年後

全員営業

全員コンサルティング体制

への移行



これまでの

フェイストゥフェイス

による

良質なデータ

と、

お客さま

日常の

高頻度

広範囲

デジタルデータ

リアルタイムでの融合

チャネル間連携

新たな気づき、

イムリーな交渉機会、

コミュニケーションの進化





(エ)チャネルネットワーク


トータル顧客接点の→拡充

チャネル関連コスト削減

両立



エリア運営

さらなる深化

エリア再編

各店使命の適正化

をベースに

有人チャネルネットワーク

維持

強化

による

地域との共生

と、

デジタルやデータ

との

融合

通じた

次世代化の展望



業務プロセス改革、

ダウンサイジング・リプレイス

を通じた

損益分岐点

引き下げ





(オ)システム


経営とIT、

戦略とIT

一体化

テクノロジーの進化

見据えた

既存システムの縮小。


時代

適応する

次世代化システム構築

への

取り組み



戦略実行スピード

柔軟性

可用性

大幅な向上





・グループシステムコストの大幅な→削減




④資本政策の方向性


健全性、

収益性、

株主還元

バランス最適化

追求し、

企業価値

向上

実現

取り組んでまいります。



(ア)健全性


本計画

最終年度

における

自己資本比率

目標水準

については、

主に

以下の3点

踏まえ、

現在

適用している

国内基準

において

十分

自己資本

確保する

とともに、

国際統一基準

においても、

普通株式

Tier1比率

バーゼル3最終化影響反映後・その他有価証券評価差額金を除く)

10%

目指してまいります


a.

安定した資金供給・サービス提供等

通じた

地域社会・経済発展

への

一層の貢献



b.国際的な目線においても信用力ある

金融機関としての資本確保

持続的成長の実現


c.

投資機会・金融規制

への対応に備えた

戦略的機動性の確保





(イ)収益性


資本効率、

リスク・コスト・リターン

重視した

財務運営の継続

に努め、

8%を上回るRОE

確保

を目指してまいります。



(ウ)株主還元


安定配当

継続する

とともに、

健全性・収益性

との

バランス

成長投資

機会

考慮しつつ、

株主還元

拡充に

取り組んでまいります。


具体的には、

総還元性向

水準

として、

中期的

40%台半ば

目指してまいります。





(目標とする経営指標)


2020年

5月

策定、

公表

いたしました

中期経営計画

において

目標とする

主な経営指標

(2022年度)

以下のとおりです。




中長期的

収益構造改革

実現


🔵

親会社株主

帰属する

当期純利益

:1,600億円



🔵

連結フィー収益比率

:35%以上



🔵

連結経費率

:60%程度


🔵

株主資本ROE

(注)1

:8%程度


🔵

普通株式等Tier1比率(注)2

:10%程度




<持続可能な社会の実現>


🔵

GPIF選定ESG指数

(国内株)(注)3

:全てに採用

〔2022年度前提条件:

無担保コール

O/N

△0.05%、


10年国債

△0.05%、


日経平均株価

23,000円〕



(注)1


親会社株主に帰属する

当期純利益÷株主資本

(期首・期末平均)



バーゼル3最終化ベース、

その他有価証券評価差額金

除き




3FTSEBlossomJapanIndex、

MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数、

MSCI日本株女性活躍指数、

S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数


中長期的

収益構造

改革

実現に向け、

連結フィー収益比率

35%以上、

連結経費率

60%程度

目指してまいります。


また、

健全性・収益性

との

バランス

成長投資の機会

考慮しつつ、

株主還元の拡充

取り組むため、

株主資本ROE

8%程度、

有価証券評価差額金

除く

普通株式等Tier1比率

バーゼル3最終化勘案ベース)

10%程度

目標としております。



加えて、

本業を通じて、

社会課題解決

目指す

SDGs経営

加速させていきたい

という狙い

から、

「持続可能な社会の実現」

に向けた

KPIとして、

引き続き、

GPIFが選定する

ESG指数

すべて

選定されることも

目標としております。